原则一：创新的本质只有服务
用户服务，或者说是以用户为中心的服务(customer-centered service)本身并不是一个新鲜的概念。然而多变的市场环境和激烈的竞争迫使企业必须通过不断创新服务来抓住消费者的喜好。而这50个创新者的经验显示：方法没有别的，就是去发现消费者真正想要什么，然后有针对性地满足他们的需求。
强大的消费者需求洞察能力是用户中心服务的前提，也是创新的第一步。
宝洁著名的市场部门尤其善于从消费者那里搜集各种各样的信息。他们发现，高亮度、珠光或是金属效果的产品外观比其他质感更受欢迎。这一信息随后被迅速传递到公司的实验室。一种全新的高亮度可回收包装技术被研发出来，将被运用到宝洁旗下各类产品线当中。最终，它们会被放上货架，熠熠生辉地重新展现在消费者眼前。
这样的创新流程在飞利浦被称为“端到端”战略。这是一条连结从消费者调研、产品研发设计到生产管理，最后重新回到市场销售渠道的业务模式。它使得企业可以迅速捕捉市场变动，开发出满足用户期待的产品，再次投放市场。一个典型的例子是即将推出的飞利浦干湿两用吸尘器。在中国，许多人觉得只用吸尘器而不用水拖地总是无法清理干净灰尘，因此吸尘器这个舶来品始终无法为大多数中国家庭所接受。基于这个观察，飞利浦开发了针对中国消费者的干湿两用吸尘器。
优酷的例子听起来甚至有点极端。他们发现以周为单位，80%的用户如果在优酷找不到自己想要的内容，就会去百度搜索，甚至是去土豆、搜狐视频等同类网站挨家找。基于此，优酷居然推出了一个可以向用户推荐竞争对手视频资源的站内视频搜索功能—搜库。
为此，优酷CTO姚键不得不反复向公司的内容部门、财务部门同事解释在他看来挺简单的逻辑：“并不是说我们不告诉用户怎么去找(想看的视频)，用户就束手无策了。”姚键的构想是，以把他们留在优酷为第一要务。给用户提供一个区别于百度的专业视频搜索体验。为此，优酷甚至主动找到土豆、搜狐视频等网站谈合作，把流量导入它们的网站。
最终，以搜库为代表的垂直搜索引擎开始分食百度、谷歌等巨头的市场。根据中国互联网络信息中心发布的《2011年中国搜索引擎市场研究报告》，2011年10月，视频类垂直搜索搜库用户量达到4588万，已占百度用户量的17%。
优酷的做法最大的价值在于，它体现了一种服务用户的承诺和决心，即使是以推荐竞争对手的形式。而结果再次证明了这一基本信条：只要你切合了市场需求，最终一定会得到相应的回报。
原则二：创新是建设更广泛的服务
有时候，这种对于需求的洞察除了提升服务质量，还意味着更广泛的服务、新层次的消费群体或者广阔的新市场。
博世电动工具事业部就是基于这样的逻辑开发出了专为中国农民工设计的T系列电动工具。而在此之前，全球使用的电动工具有85%以上是在中国生产的，但却因为性价比问题，始终无法满足中国农民工们的需求。而正是这群人大量活跃在城市建设的第一线。博世的市场人员在工地现场同工人聊天时发现了这个问题。之后，他们又通过经销商收集客户反馈。最后，T系列甚至降低了科技含量，去除了一些防震、除尘等高端功能，省略了炫目的外观，只保留最简单的使用功能，极大地降低了成本。
另一个把触角向中低端市场延伸的公司是携程旅行网。在中国，每年的差旅费在百万元以下的中小企业超过1万家。相比其他财力雄厚的大集团，这些企业更注重控制商旅成本和旅游产品的性价比。其实早在2000年，携程就已经试图进入商旅业务，当时面向的是大客户，由于市场尚未成熟，这一计划搁浅了。但携程旅行网副总裁庄宇翔认为，中小企业会是一个价值更大、用户黏度更高的潜在市场。
他带领技术团队把之前应用在大企业商旅板块的系统“携程商旅通”进行重新改进，提供便捷预订的同时实时提供各类分析报表帮助企业加强管理，此举立即得到了中小企业的欢迎。
因此，新技术并不是一切。结合不同细分市场的需求有针对性地创新才是用户中心服务的关键。
技术实力强大的GE显然也深谙此道。2011年，他们甚至把创新中心设在了西安、成都和沈阳这样的二线城市。这批被称为“中国创新中心”的研发基地还承担着重要的角色—在发展中国家开发新设备，然后销往全球市场。GE赋予这一独辟蹊径的做法一个形象的名词：反向创新。
博睿325/315系列CT机便是反向创新的成果之一。这款CT机最大的特点就是根据中国市场需求剔除了多余的功能，缩小了体积，使得售价只有同类产品的70%。这一下子激发了二三线城市的市场潜力。正式投放市场后，GE发现他们60%以上的客户都是第一次购买CT机。
同样向中小城市进军的阿迪达斯也把专卖店细分成了品牌数量较少的“迷你品牌中心”、“户外零售店”，在不同城市推出；东风日产在二三线城市在传统4S店之外开创了更加灵活的直营二级网点。这些网点由一级店投资或控股，但投资规模远低于一级店，以便快速将渠道铺开。
这些公司摒弃了一味高端的定位，转而投入更加广阔的纵深市场，而结果证明，那里有着巨大的发展潜力，代表着未来市场。
原则三：创新在内部管理
除了来自外部市场需求的推动力，创新的另一部分则来自于解决公司内部问题。
卡夫在2009年吞并了其在饼干业务方面最大的竞争对手达能之后，就陷入了每月市场份额下跌1%的怪圈。由于并购之后卡夫旗下不少饼干产品口味相似，定位重合，出现了内部品牌互相蚕食的情况，其中王子饼干和奥利奥就是一例。而卡夫食品(中国)首席营销官王海燕就是在这个时候临危受命的。
她立即着手制定了全新的差异化品牌战略。通过市场调研，将王子饼干定位为孩子之间的玩伴，打入零食市场；而奥利奥则扮演家庭中温馨童真的一面，保留夹心饼干的定位。
同样穷则思变的还有假日酒店(Holiday Inn)。他们发现自己的餐饮业务每况愈下，而这对于任何一家酒店都是致命的。因为酒店绝大部分利润并非来自客房预订，而是这些餐饮娱乐设施。他们找到设计公司Continuum，希望重新改造餐饮服务体验。而后者给出的方案则是：干脆让“餐厅”这种老土又不受欢迎的东西在酒店里消失，转而变成更加灵活随性的“Social Hub”。你可以一边玩Wii一边在食品超市买点零食吃，也可以晚上在吧台要一杯咖啡和朋友聊天，就像在自家厨房，当然如果你想正儿八经坐下来吃饭，大厨也很乐意为你服务。
这项改造效果惊人。假日北美地区酒店平均每个房间的餐饮收入增长了20%，饮料销售增长了50%。
危机之中往往孕育着新的转机，关键就看如何创新性地解决问题。
路径：创新所借助的手段
要迈出创新的第一步，就必须成功破译市场密码，获取很多时候连消费者自己都难以表达或者毫无觉察的需求，这并非易事。
“获取顾客的意见和洞察是艺术和科学相结合的产物。我们有一整套获取消费者洞察的方法，包括消费者洞察的激发、消费者评估、反馈意见追踪等。”飞利浦优质生活事业部大中华区总裁黄瑞仁告诉《第一财经周刊》。
事实证明，每个成功者在这方面都得有自己的一套。
很难想像被视为营销典范的凡客VT，其29元人民币的标价竟源于一位公司高层同清洁工之间的闲聊。这位高层问她能接受什么价位的T恤，对方的回答是：30元以下。这位清洁工最真实的反馈后来被证明拥有巨大的市场号召力。2011年，凡客VT卖出了超过1000万件。
去哪儿网则善于从被很多公司视为鸡肋的用户投诉板块中获取灵感。作为创始人和CEO的庄辰超每天都要花近一半的时间看各种用户投诉。除了单纯承诺解决用户反馈之外，去哪儿还有一个专门的团队从用户投诉中分离出未被满足的用户需求，从中筛选出公司有能力改善并且最重要的问题优先解决。去哪儿的产品功能就是这样一步一步变得丰富起来的。
与去哪儿专注用户“最不喜欢什么”相反，搜狗把精力更多放在发现用户“最喜欢什么”这件事情上。“我们通过搜狗输入法了解了用户在输入时最常用的几个按键，再逆向思考这是为什么。”北京搜狗科技发展有限公司CEO王小川说。在这种逆向思维的推动下，搜狗如今建立了从浏览器到输入法再到搜索引擎的“三级火箭”产品线，实现了从云端到客户端的全覆盖。
你可能会发现，清洁工、用户投诉、按键，这些都是容易被忽略的细节。然而正是这些细小的切入口引领创新者进入了一个广阔的新市场，而非宏大的计划。
海豚浏览器的创始人杨永智一次在餐厅吃饭时，看到老外为了点菜，在纸上画了一条鱼展示给服务员看，他马上意识到这其中手势的力量。
梁伟平在创立安居客之前，只是个崇拜乔布斯的住宅发展局小公务员。他创立安居客的直接动因则是自己上其他网站上搜索房源时遭遇的“不爽”，于是便萌生了做一个能“提供最佳找房体验”的网站，而当时这块市场几乎是一片空白。
从小处着眼有时候可能需要你付出耐心。杨永智为了在海豚浏览器上实现多点触控，先找了一个刚出校园没多久的年轻工程师，让他把Android源代码逐行读一遍之后才发现Android其实支持多点触控功能，只是谷歌没有开放代码。别忘了，这种傻里傻气的Geek精神曾经创造了硅谷的科技创新浪潮。
不过没有人可以永远抢占先机，与消费者建立情感纽带才是让包括苹果在内的所有伟大品牌被世人记住的原因。然而很少有CEO会相信，满足用户的情感诉求竟然也能获得商业回报。
奥美中国创意总监张俊杰就把一份写着都市白领“工作压力大、身心疲惫”的消费者调查报告，变成了一场成功的品牌营销活动；尊尼获加把经典广告词“KeepWalking”演绎成了12个人追逐自己梦想的纪录短片，并且其中没有植入任何产品介绍；MSN中国通过“一个鸡蛋的暴走”把做慈善变成了一种跟朋友打赌一样有趣的生活方式。这些来自不同行业的创新者表明，消费者的基本情感诉求一旦被唤起，所创造出来的价值丝毫不亚于那些炫目的新技术。
如果你通过种种努力终于挖掘到了潜在的市场需求，并着手开始创新，那么接下来你又将面临一个绝大多数失败者都会犯的错误：把既有的商业逻辑套用在新的创意上。
正确的做法是，利用你的全部资源搭建新的商业模式来解决新问题。这可以是整合公司内部现有架构，但更多情况是，搭建新的并且尽可能强大的团队。
为了突破传统箱包从设计到生产的长周期，麦包包把一只包的设计从一个设计师变成了由八个不同的岗位协作参与，并搭建其独特的工厂至终端模式(M2C)。其中每个环节都有网络订单驱动，加快各环节反应速度，让一款产品从放上网页、客户下单一直到物流，每份订单的处理时间不超过10分钟。
而新浪微博发展初期，新浪几乎所有部门都去支持微博的发展。新浪每个部门的工作人员都为微博拉过粉丝。这批有号召力的意见领袖后来成了新浪微博的核心优势。
这种利用一切资源将好的创意在最短时间内最大限度地付诸实践的做法背后最大的支持来自于团队搭建。
于刚在1号店成立之初招聘的第一个员工就是CTO。随后，他用了公司当时一半的能力组建了一个IT团队，在5个月的时间里开发出十几套系统模块。这些系统拥有多项专利和100多项软件著作权，并且互相间可以很好地进行无缝对接，构筑起1号店的核心竞争力。同样因为豪华团队而被人津津乐道的还有小米手机，他们的简历几乎囊括了这一领域的那些大佬：摩托罗拉、谷歌、微软等。今夜酒店特价的核心团队有很强的电商背景：COO任鑫在中国和美国新蛋网做过网络营销和战略规划；这支平均年龄30岁左右的团队几乎集结了电商圈的年轻精英。
创新意味着改变，而改变要靠人来推动。当然，强调人并不意味着抹杀新技术在推动创新当中的重要作用。在许多案例中，微博、Wii、交互设计等新技术新平台的商业价值正在被挖掘。微博已经成为众多品牌整合营销体系当中重要的一环。不过技术只是手段，创新的实质仍然是以人为本。
创新是一种持续行为！
最后，我们来看一看这条光荣之路上的荆棘。
任何一个创新都包含风险。它可能是高昂的前期投入和持续低回报率。这在企业环保实践方面尤其显著。富士施乐在中国引入了一套整合资源循环系统，这个系统可以把废旧设备上可用的零部件拆下来经过处理再放入新的机器里使用，而那些无法再利用的零部件会被拆解成铁、铝、透镜、玻璃、铜等七十几种类别，运送到第三方的材料再生工厂里再生成全新的材料。这一系统让富士施乐苏州工厂在2010年实现了“零填埋”。然而盈利问题却成了新的难题，由于经销商更愿意把废旧设备和耗材卖给小贩，富士施乐至今仍然难以实现高回收率，盈利能力就更无从谈起了。而聚思(中美清洁能源合作组织)为了宣传绿色理念，在校园发了大量宣传单之后，发现根本无法撼动这个上亿人的国度，效果远不如政府的一条“禁塑令”。
和CSR创新者们遭遇的理念上的禁区不同，其他企业的困难来自于竞争对手的抵制以及市场对于新事物的接受度。当搜库的用户越来越多时，由于大量用户都集中在优酷网站，并且搜库会优先推荐优酷上的内容，搜库遭遇了包括土豆网、搜狐视频、乐视网在内的竞争对手的抵制，它们屏蔽了搜库搜索，禁止它搜索和抓取其视频内容。
搜狗在输入法之前尝试过音乐盒、工具条、搜索引擎等业务，结果都不成功。就连搜狗输入法发布之后，也经历了一段时间的市场静默期。“创新的失败率太高，但是不创新就是等死。”搜狗创始人王小川说。
的确，对于任何一家公司来说，创新还是不创新，这不应该再是一个问题。而且，并不是只有颠覆式创新才叫创新，它也不是某个项目、某个时间段的特定行为，创新事实上应该成为每一个领域每一家公司持续的日常化行为，只有持续创新能力才是任何一家公司、组织、个人进步的根本源泉。
库存问题，销售乏力，市场份额，都是创新可以解决的。
在2011年高嘉礼接手阿迪达斯大中华区董事总经理的时候，公司正处于因全球经济危机导致库存过量、销售增长停滞的困境。履新之后，他开始颠覆阿迪达斯在中国的传统运作方式—不再仅仅追求把产品卖给渠道，而是通过渠道卖给消费者，将公司重心由仅关注经销商订货量向重视零售渠道并以消费者采购的售罄率为导向转变。在这个过程中，阿迪达斯开始与消费者之间建立更亲密的联系，更有针对性地推出产品。这并不意味着不重视经销商，事实上2011年经销商业务的增长甚至超过了自营店的增长。原来只在自营店销售的三叶草品牌现在向经销商开放，在中小型城市的新开店也都是通过经销商和加盟商开的。
向中小型城市的扩张是高嘉礼采取的大动作之一，按照计划，在2015年之前阿迪达斯要在1400坐城市开出2500家新门店。而在2011年，这个目标已经完成了1000多家，其中50%是在中小型城市开的。为了方便管理，高嘉礼建立了一个区域化的管理模式，在中国的东南西北分别设立了办事处，这也让销售人员能够更加贴近客户和消费者。
同时，他也大力扩充在中国销售的品类。在一线城市，阿迪达斯开始主打相对更专业的运动表现系列。在足球这一自身强势品类之外也开始主动推广篮球品类。以“全倾全力”为主题的市场营销活动也与之配合，让人们看到一个多面的阿迪达斯—运动表现系列、时尚生活方式系列，休闲系列等。
抓住中国境外游升温的市场机遇，推出定制的全球计划。
越来越多的中国人开始热衷于出境旅行，许多酒店业巨头也都看到了这一点，纷纷加码中国市场。但希尔顿全球亚太区高级市场总监余浩文发现，酒店业事实上还没准备好迎接这些突然涌现的东方面孔，大多数酒店房间没有烧水壶，提供的茶也是英式红茶。
希尔顿对中国游客进行的一次在线调查显示，多数的受访者对酒店的诉求都是“有家的感觉”。于是，余浩文产生了一个想法：为什么海外酒店不能为中国游客提供定制化的服务呢？比如中式早餐？希尔顿“欢迎计划”由此诞生。
这一计划在希尔顿旗下分布在18个国家的65家酒店执行，覆盖了最受中国游客欢迎的旅游目的地。在这些酒店，中国游客一进大堂就会有人用中文向你问候。到了房间，不仅能穿着拖鞋在房间里用水壶烧水，泡纯正的铁观音，还可以早餐一边吃着豆浆油条一边看中文电视频道。今年春节，所有实施欢迎计划的酒店还免费给客人派发红包和桔子。
自2011年7月启动以来，欢迎计划收到了热烈的反响。2011年，希尔顿全球酒店集团旗下酒店中国游客的入住率较上一年增长了40%。而在某些酒店，中式早餐甚至比西式早餐更受欢迎。
在公共场所的免费Wi-Fi中找到生意，开拓了新的商业机会。
作为架构在基础宽带网络之上的设备和维护服务商，张程创建的迈外迪在Wi-Fi中找到了新的商业模式。他是在自己的旅行经验中得到的商业灵感，因为出门在外上网的不方便，使得他开始探索一条获取免费无线宽带信号更方便的道路—让更多的店家可以提供免费Wi-Fi服务，同时将店家可以提供这种服务的门槛降到最低。
迈外迪通过为店面免费提供无线路由器以及相应的维护服务，使得用户个人接入Wi-Fi网络时必须打开一个密码登录以及转入页面，而在这两个页面中植入的广告，便是迈外迪的收入来源。对于Costa这样的咖啡连锁店而言，这意味着可以在自己的页面上展示新品和广告，另一个好处是所有店面的Wi-Fi使用情况都可以由总部统一设置及控制，并且通过对带宽及范围的设置限制顾客的大流量使用行为。
从一开始，迈外迪对所有的客户服务都是免费的，它需要通过其他方式赚钱，而转接页面的展示平台为他们提供了盈利机会。目前为止，通过全国北上广深的8000多个覆盖店面，迈外迪拿下了宝马、诺基亚这样的客户，2011年的销售额逾千万。
某种意义上，这是一个类似于分众的商业模式，只是广告的展示从写字楼搬到了白领们的Wi-Fi登录页面。张程认为商户们都会喜欢自己的服务，迈外迪让一些本来没有Wi-Fi的餐厅提供了更好的顾客体验，而已有Wi-Fi的店面，可以省下路由器和维护的费用去购买更多的带宽。从这一层面而言，迈外迪降低Wi-Fi使用门槛，对运营商来说也未必不是一种互利共赢。 为煤气化技术应用带来新突破，帮助对煤炭进行清洁利用。
2011年，西门子能源业务部门收到了一份来自新疆伊犁市的一个煤气化工厂的订单，这份订单包含8台煤气化炉。这种煤气化炉的热功率达500兆瓦/台。在此之前，西门子全球第一台500兆瓦煤气化炉已经应用在世界上最大的煤制聚丙烯化工厂。而在正式投用之前，西门子中国研究院的王德慧在大半年的时间里都在参与它的调试。在中国这个油气资源缺乏、年消耗30多亿吨煤的国家，塑料等化工基本原料需要依靠煤化工技术的合成气体生成，王德慧所参与调试的这项技术，可以将有效气体含量提升到90%甚至更高。
西门子500兆瓦煤气化炉的应用是这种气化炉第一次投入商业运行。没有可借鉴的经验，调试阶段就变得非常重要。不同的煤种在煤气化炉中的反应并不一样，流场、温度场、反应场分布等等数十个参数耦合在一起，煤种的不同对煤气化炉的安全可靠运行有很大影响。在调试的过程中，王德慧和她的团队除了依靠现场的测量及运行信息的收集，还要依靠对这项技术的理解去感知辨别测量的可靠性。与成熟产品不一样的是，这不再是一个重复设计、选型，以及简单放大缩小的过程，而包含了辨别、计算、分析、实施、验证等等极其复杂的程序。
煤气化炉在调试中得到了改进，其中包括液化石油气的成功点火，使煤粉输送控制更加稳定灵活，增强了管道连接、阀门结构及材料应用等方面的抗磨蚀及防堵塞性能，和应用更可靠高效的合成气进行洗涤等。
用设计作为手段，推动商业进步的典范。
当假日酒店的高管们找到Continuum的时候，该酒店的餐饮业务正每况愈下。他们发现，没有人愿意到酒店餐厅坐下来用餐，人们更乐意到当地餐厅甚至便利店填饱肚子。这对于一个酒店来说是致命的。因为酒店的大部分利润并非来自客房，而是来自餐饮服务设施。
柯睿思(Chris Hosmer)和Continuum的其他团队成员要做的是，帮助这个酒店品牌改进餐饮服务。这充满挑战，因为酒店业同消费品行业相比要复杂得多。另外，作为一个连锁酒店品牌，任何设计上的改动都是一笔巨大的支出。
经过消费者调研他们发现，“其实客人要的很简单，就是一种像在家里一样随意自在的感觉。而现有的酒店从大堂到餐厅，都太呆板了。”Continuum提出了一个大胆的创意：拆掉餐厅，转而把大堂、餐饮设施、休闲区域融合在一起，形成一个“Social Hub”的概念。客人可以坐在沙发上一边打电话一边check-in，也可以用iPhone应用程序直接登记入住。餐饮区域也更加灵活开放，客人可以坐在吧台上看大厨为自己准备午餐。晚上，这里会变成一个休闲吧。Continuum还在餐饮区域设置了一个全新的24/7食品超市以及一个ToGoCafé。前者就像一个设置在酒店内部的小型24小时便利店，后者让人们可以迅速挑选好食物带走享用。
为节约成本并且提高效率，Continuum在吧台和电视机处设计了几块挡板。白天挡板移开是个主厨料理台。到晚上挡板合拢，整个长长的吧台便显露出来，而挡板本身则变成了一个巨大的电视机屏幕。
如今，这项改造已经在全美国地区的假日酒店实施，效果惊人。酒店平均每个房间的餐饮收入增长了20%，饮料销售增长了50%，尤其是24／7食品超市的销售比过去酒店食品商店上涨了75%。｜记者王清
多维度融合政府、企业、社会志愿者等多方资源来做公益。
刘佩琪是聚思(中美清洁能源合作组织)的主席。作为一个非盈利组织，聚思的目的是要帮助中国人形成清洁能源的生活方式，进而影响全世界。刘佩琪相信，随着中国对世界影响力的增强，一个绿色的中国对一个健康的世界有着重大的意义。中国梦想行动，就是她推进这个理念的重要一步。“我们希望号召大家更多地体验生活，而不是占有资源。这是一种可持续的生活方式。”
刘佩琪发现，一些传统的方式，比如进校园和社区，还不足以触及到中国上亿的人口。她就想到了与政府展开合作。聚思在2010年的冬天开始在政策领域进行调研工作，挑选出合适的城市，以及为这些城市的管理者出谋划策—如何才能在不损害GDP发展的前提下，做出更绿色更环保的决策。“让决策者在制定政策过程中做出一些细小的调整并不是完全不可能的事，而这些细小的调整则有可能产生巨大的影响力。”刘佩琪说。2008年实施的禁塑令就是很好的例子，在三年的时间内减少了240亿个塑料袋。
这种把宣传引导和强制政策实施相结合的办法，在聚思被称为“左右脑战术组合”。这个概念是从社会行为学那里来的—要改变某种社会行为，既需要硬性的政策和理性的市场激励，这被称之为左脑；同时还需要右脑的配合，也就是软性的情感因素。
刘佩琪对接下去的左右脑还有着新的打算。在右脑方面，会借助广告创意和策划、影视编剧，将中国梦的生活方式根植于广告和电影故事中。左脑方面则会继续推进聚思的市长培训计划，让更多决策者了解自己的理念。
找准方向，一路向北，让广告创意直指人心深处最柔软的角落。
2011年，一场由TheNorthFace发起的大型户外活动在中国9大城市接连展开。在205天的时间里，从广州到漠河，共有超过16万人寻到了这9座城市的最北点。这场声势浩大的活动的策划者，是奥美中国创意副总监张俊杰和他的团队。
刚接手这个项目时，张俊杰觉得困难重重。国内的户外运动市场近几年来竞争越发激烈，而TheNorthFace在广告营销方面投入的资金规模也有限，而他需要让这个品牌在市场中一枝独秀，另一方面吸引更多新兴客户群。
2011年1月，张俊杰和他的团队调研发现，生活在都市里的青年白领有着一个共同的焦虑：我到底为什么而忙？这样的集体焦虑反而给了张俊杰灵感。“中国有句俗话叫‘找不着北’，说的就是这种迷失方向的情况，并且和品牌也能建立关联。”于是，“找北”这个核心创意由此被确定下来。
之后的一切都变得迎刃而解，“一路向北”这个简洁有力的口号被提了出来。张俊杰很清楚，这场户外行动必须要最大限度地吸引都市白领们参与进来，并且难度也不应太大。他想到了让每个人都去寻找自己所在城市的最北点，“这会给人一种神秘的感觉。它在哪里？好不好玩？”
情感一旦被唤起，就会自发生产内容。最终，微博上同“一路向北”有关的话题达到近40万条，回复数超过5200万，这使得品牌曝光率提升了102%。2011年，The North Face在中国的销量提高了32%。
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